Sabia que

o IPMA (International Project Management Association) foi fundado em 1965 na Suíça sob o nome de INTERNET?

40 Lições da Southwest Airlines

Valiosas lições, para reflectir, de um dos maiores casos de sucesso da aviação:

1. Keep the idea simple enough to draw on a napkin.

2. A legend is an asset.

3. Hire a good lawyer.

4. Raise more money than you think you need. Now double it.

5. Crazy is no liability.

6. Find Executives who look like they walked off the set of ‘The Expendables.’

7. Target the overcharged and underserved.

8. Be the good guy.

9. Two strikes is one hit away from a home run.

10. Recognize your luck.

11. Lack of money makes you frugal.

12. Gain talk equity.

13. Promote from within.

14. If the zeitgeist works for you, use it.

15. Invent your own Culture and put a top person in charge of it.

16. A Culture has its own language.

17. The legal part is never over.

18. Have a recognizable home.

19. A crisis can contain the germ of a big idea.

20. Simplicity has value.

21. It doesn’t hurt to look like a toy.

22. Remember your chief mission.

23. Instead of whining, give a lollipop.

24. It helps to have an extroverted Leader.

25. Get into fun advertising wars.

26. Take your business, not yourself, seriously.

27. See your business as a cause.

28. Put the worker first.

29. Sweat the small stuff, but try not to lawyer it.

30. Beware of imitators, but take them as a compliment.

31. The Web ain’t cool, it’s a tool.

32. Set and renew noble expectations.

33. Increasing size should make you a force for good.

34. Get green.

35. It’s about Customer Service, not “scalability.”

36. Listen to advice, then celebrate it.

37. Pick your peaks and stick to them.

38. Manage permanence.

39. Never rest on your laurels or you will get a thorn in your, um, butt.

40. It’s OK to be unprofitable for a year.

Cisnes Negros: the unknown unknown

 

(Não, não é sobre o filme Black Swan, embora também esteja fantástico! :) )

De acordo com a informação disponível, podemos enquadrar o risco em quatro categorias:

Known-Known: eventos que conhecemos à partida e que podem por isso ser identificados, analisados, planeados, monitorizados e respondidos em conformidade; geralmente são condicionantes ao projecto, isto é, restrições.

Known-Unknown: sabemos que dado risco existe mas não o compreendemos inteiramente, isto é, não sabemos o seu estado ou o seu impacto

Unknown-Known: riscos que se poderiam dizer por distracção, pois são riscos que ignoramos não por impossibilidade de os prever mas por falha de comunicação no projecto (daí a importância de um Lessons Learned Report) ou falha na análise de informação histórica de que dispomos

Unknown-Unknown: riscos sobre os quais temos um desconhecimento total, não sabendo sequer da sua existência.

A esta última categoria é muitas vezes associado o conceito de Cisne Negro (black swan) pois, curiosamente, só no século XVII foi documentada a existência de cisnes negros que, até então eram desconhecidos, isto é, unknown-unknown.

O conceito de cisne negro, como era usado até então, estava associado à impossibilidade, sendo que presumia-se que não existiam cisnes negros já que todos os registos históricos documentavam que os cisnes tinham penas brancas. Depois da descoberta de cisnes negros, em 1697, o termo passou a ser utilizado como metáfora para conotar que uma impossibilidade percebida pode ser afinal possível.

Este termo é sobejamente utilizado em contextos financeiros, mas também militares (o discurso de Donald Rumsfeld é disso exemplo), e é corrente na abordagem ao risco, a empregar na Gestão de Projecto. Foi popularizado no livro de Nassim Nicholas Taleb, que caracteriza os eventos black swan como eventos de extremo impacto e reduzida probabilidade, surpresas capazes de mudar paradigmas ou mesmo o mundo (ex: 11 de Setembro). De acordo com o autor:

What we call here a Black Swan (and capitalize it) is an event with the following three attributes. First, it is an outlier, as it lies outside the realm of regular expectations, because nothing in the past can convincingly point to its possibility. Second, it carries an extreme impact. Third, in spite of its outlier status, human nature makes us concoct explanations for its occurrence after the fact, making it explainable and predictable.

I stop and summarize the triplet: rarity, extreme impact, and retrospective (though not prospective) predictability. A small number of Black Swans explains almost everything in our world, from the success of ideas and religions, to the dynamics of historical events, to elements of our own personal lives.

Atendendo à lógica subjacente ao conceito, é pura futurologia tentar prever um evento desta natureza, mas o Gestor de Projecto (e a sociedade em geral, aliás) deve criar condições robustas de antecipação e resiliência para lidar com black swans, identificando áreas de vulnerabilidade que tornem cisnes negros - raros, imprevistos, impossíveis - em cisnes brancos - esperados, planeados, controlados.

Matriz de Aprendizagem Consciência-Competência

Com várias origens atribuídas, a matriz de aprendizagem consciência-competência representa uma abordagem muito interessante ao processo de qualquer aprendizagem, sendo por isso aplicável também à Gestão de Projecto. Vejamos como funciona:

Nível 1 – Insconscientemente Incompetente

(não saber que não se sabe)

Neste primeiro estádio de aprendizagem, o indivíduo é ignorante, com uma autêntica falta de conhecimento ou skills no assunto em questão mas não tem consciência disso, seja por desconhecer que "existe mais mundo lá fora", seja por uma excessiva auto-presunção. Já diz a sabedoria popular que a ignorância é uma bênção, pelo que esta excessiva confiança, injustificada, pode ser uma barreira à passagem pelo nível seguinte. Assim, o ingrediente-chave aqui é a Humildade para aceitar que não sabemos tudo e que ainda há muito a aprender. Este será, porventura, o estádio mais moroso de ultrapassar, o de prisioneiros da caverna (vide mito da caverna, de Platão) que desconhecem outra realidade, pelo que o Gestor deverá apresentar uma cuidada sensibilidade para, gentilmente, ir criando no individuo a necessidade de que precisa de aprender.

Nível 2 - Conscientemente Incompetente

(saber que não se sabe)

Neste nível o indivíduo coloca-se em retrospectiva e comparação, apercebendo-se que existem lacunas no seu conhecimento, um "só sei que nada sei" (Sócrates) e pode inclusivamente ser um choque verificar que existem outros mais competentes. Dessa forma, a confiança poderá sofrer um rombo e encontramo-nos numa zona de desconforto, situação que deverá ser atempada e cuidadosamente salvaguardada pelo Gestor. Estando neste nível, o essencial é Inteligência para passar para o nível seguinte, isto é, é necessário que a pessoa tenha sede de saber e beba nas fontes de informação o conhecimento de que necessita. Deverá existir uma pre-disposição para a descoberta e uma curiosidade permanente que sustentem os conhecimentos que vão sendo absorvidos, pelo que o Gestor deverá promover o encorajamento dessa busca e tolerar adequadamente eventuais erros na aprendizagem.

Nível 3 - Conscientemente Competente

(saber que se sabe)

No nível 3 da matriz, o indivíduo adquire novos conhecimentos e skills, colocando a aprendizagem em prática e ganhando confiança nas tarefas ou trabalho que desenvolve. Encontra-se num estado de consciência em que sabe que sabe, consciente das suas competências e deve trabalhar agora no seu refinamento, numa lógica de melhoria contínua que deve assistir sempre os melhores. Como ingrediente de transição para o estádio final temos a prática, ou experiência, pelo que cabe ao Gestor dar a quem se encontra neste patamar oportunidades de praticar a competência, com a certeza de que o caminho faz-se caminhando.

Nível 4 - Insconscientemente Competente

(não saber que se sabe)

Neste nível, a prática fez tão bem o seu trabalho, que as novas skills tornam-se hábitos, isto é, o indivíduo desenvolve as suas actividades sem consciência do esforço e em piloto automático, como quando a conduzir vamos colocando as mudanças sem pensarmos no timing da embraiagem, por exemplo. A competência tornou-se natural e embutida em nós, pelo que nos tornamos inconscientemente competentes e, portanto, no pico da habilidade e confiança - justificada -  nas nossas capacidades. Embora este seja o estado ideal, o Gestor deve ter o cuidado de ir relembrando o quão difícil foi chegar a este patamar, para que o indivíduo seja tolerante para quem ainda se encontra em patamares anteriores, e continue a procurar a melhoria contínua e a expansão para outras áreas de conhecimento, em que o ciclo se repetirá.

Esta matriz, intuitiva e de uma simplicidade conceptual desarmante, pode ser aplicada a todos os campos da nossa vida e dá-nos uma visão completa do nosso lugar e das nossas emoções além de nos ajudar a melhor compreender alguns comportamentos de quem nos rodeia, facilitando o coaching e um espírito de entre-ajuda no processo de aprendizagem. Trata-se por isso de uma ferramenta útil e essencial para o Gestor de Projecto!

E você: sabe o que não sabe?

Certificações PMI em Portugal: update

De acordo com informação disponibilizada pelo Presidente do PMI - Portugal Chapter hoje no LinkedIn, o Chapter Português registou um crescimento de mais de 35% desde Setembro de 2010, contando agora com 251 associados. Este crescimento denota o excelente trabalho que o Chapter tem vindo a desenvolver num esforço de sensibilização e de marketing digno de parabéns!

Ademais, encontra-se agora também actualizado o número de certificações em Portugal:

CAPM - 23 pessoas

PMP - 809 pessoas

PgMP - 1 pessoa

OPM3 CC - 1 pessoa

Mas e se não souberes nada de pontes?

É a pergunta que logo surge na sequência da anterior. :)

Se é certo que ajuda que o Gestor de Projecto tenha conhecimento técnico sobre aquilo que está a gerir, esta não é todavia condição essencial, já que ao Gestor de Projecto cabe....tcharan, gerir.

De facto, o Gestor de Projecto não necessita de ser o expert técnico da Equipa, mas será sim conveniente que se muna das pessoas mais competentes para a sua Equipa (Sir Richard Branson afirma, inclusivamente, que não devemos ter medo de contratar (e aprender com) pessoas mais inteligentes que nós mesmos).

Assim, o princípio é o mesmo de um maestro numa orquestra - o maestro não precisa de saber tocar nenhum dos instrumentos que a compõem mas, se quer aplausos efusivos no final, precisa sim de ter os mais habilidosos artistas e saber qual a ordem em que os instrumentos devem entrar em cena.

Mas que tipo de projectos?

É uma pergunta que oiço muitas vezes, quando digo que trabalho na área de Gestão de Projecto. :)

A resposta, sendo simples, é porém a mais adequada: os que surgirem, os que que forem necessários, desde a organização de uma conferência, à implementação de uma nova ferramenta de trabalho até à construção de uma ponte, todos são exemplos de projectos.

Pois, recordando o conceito de projecto, como enunciado no PMBoK:

Um projecto é um “Empreendimento temporário, elaborado progressivamente, levado a cabo com o objectivo de atingir um determinado resultado único.”

#24 Rule

One must pay close attention to workaholics—if they get going in the wrong direction, they can do a lot of damage in a short time. It is possible to overload them and cause premature burnout but hard to determine if the load is too much, since much of it is self generated. It is important to make sure such people take enough time off and that the workload does not exceed 1 1/4 to 1 1/2 times what is normal.

 onefte

#23 Rule

The source of most problems is people, but darned if they will admit it. Know the people working on your project to know what the real weak spots are.

Diogo Vasconcelos

1968-2011
«Nós somos o que partilhamos», Charles Leadbeater

Há alguma fórmula, método ou forma de pensar que propicie o aparecimento de novas ideias?

Em Where good ideas come from, Steve Johnson tenta encontrar essa resposta. E conclui que as boas ideias surgem quando diferentes intuições se confrontam. Como criar ambientes propícios a que tal aconteça? Um bom método é criar espaços para que gente com formações diferentes se encontre. Em Copenhaga, três ministérios criaram o MindLab, em que cidadãos são convidados a desenhar novos serviços públicos. A Google permite que os empregados usem vinte por cento do tempo a criar projectos além das suas funções - o Android nasceu assim. Ao contrário do que se ensina nas escolas de gestão, não é nas reuniões formais que se inova. A cafetaria da empresa é mil vezes mais importante do que a sala de reuniões.

Que conselhos daria aos empresários para terem sucesso?

Entrar num mercado em crescimento, onde seja possível fazer algo de verdadeiramente novo. Saber explicar a novidade em poucos segundos. Escolher uma boa equipa, começar pequeno, controlar bem os custos e a tesouraria. Escolher clientes exigentes. Não é um sprint, é uma maratona. Encarar cada «não» como uma pergunta. Ser flexível.

O que define e como se mede uma inovação?

Inovar é imaginar novos futuros possíveis. Quem inova é empreendedor e move-se pelo desejo de deixar uma marca. O economista austríaco Joseph Schumpeter foi o profeta da inovação. Destruição Criativa foi o nome dado a este processo de alterar o statu quo.

Uma inovação dá sempre dinheiro?

Não, inovar implica incerteza. Muitas inovações chegam antes do seu tempo. O primeiro tablet chamava-se Newton, foi lançado pela Apple em 1989 e foi um flop. Doze anos depois, o iPad conquista o mundo.

(excerto de entrevista no Notícias Sábado)