Uma questão de perspectiva

There's a new PMO Manager in town

Top Ten Mistakes Made by a New PMO Manager (with tongue mostly in cheek):

* 10. Selling his/her house to be closer to the new job.

* 9. Buying stock in her/his new employer's company to demonstrate commitment.

* 8. Failing to understand that PMO stands for "Project Managers are Opposed."

* 7. Believing what was said about senior management commitment during the interview process.

* 6. Believing what was said about the skills of the PMO staff during the interview process.

* 5. Thinking: "how hard can it be to get this organization to support something that is clearly in its best interests."

* 4. Thinking: "how hard can it be to get the project managers to support something that is clearly in their best interests."

* 3. Planning to hire an outside organization to develop all new procedures.

* 2. Deciding that better project management training is all that's really needed.

And the Number One mistake ...

* 1. Taking the job.

Source: Posted by William Duncan, the Newgrange Mailing List

#25 Rule

Always try to negotiate your internal support at the lowest level. What you want is the support of the person doing the work, and the closer you can get to him in negotiations the better.

Vale a pena pensar nisto

Sabia que

o IPMA (International Project Management Association) foi fundado em 1965 na Suíça sob o nome de INTERNET?

40 Lições da Southwest Airlines

Valiosas lições, para reflectir, de um dos maiores casos de sucesso da aviação:

1. Keep the idea simple enough to draw on a napkin.

2. A legend is an asset.

3. Hire a good lawyer.

4. Raise more money than you think you need. Now double it.

5. Crazy is no liability.

6. Find Executives who look like they walked off the set of ‘The Expendables.’

7. Target the overcharged and underserved.

8. Be the good guy.

9. Two strikes is one hit away from a home run.

10. Recognize your luck.

11. Lack of money makes you frugal.

12. Gain talk equity.

13. Promote from within.

14. If the zeitgeist works for you, use it.

15. Invent your own Culture and put a top person in charge of it.

16. A Culture has its own language.

17. The legal part is never over.

18. Have a recognizable home.

19. A crisis can contain the germ of a big idea.

20. Simplicity has value.

21. It doesn’t hurt to look like a toy.

22. Remember your chief mission.

23. Instead of whining, give a lollipop.

24. It helps to have an extroverted Leader.

25. Get into fun advertising wars.

26. Take your business, not yourself, seriously.

27. See your business as a cause.

28. Put the worker first.

29. Sweat the small stuff, but try not to lawyer it.

30. Beware of imitators, but take them as a compliment.

31. The Web ain’t cool, it’s a tool.

32. Set and renew noble expectations.

33. Increasing size should make you a force for good.

34. Get green.

35. It’s about Customer Service, not “scalability.”

36. Listen to advice, then celebrate it.

37. Pick your peaks and stick to them.

38. Manage permanence.

39. Never rest on your laurels or you will get a thorn in your, um, butt.

40. It’s OK to be unprofitable for a year.

Cisnes Negros: the unknown unknown

 

(Não, não é sobre o filme Black Swan, embora também esteja fantástico! :) )

De acordo com a informação disponível, podemos enquadrar o risco em quatro categorias:

Known-Known: eventos que conhecemos à partida e que podem por isso ser identificados, analisados, planeados, monitorizados e respondidos em conformidade; geralmente são condicionantes ao projecto, isto é, restrições.

Known-Unknown: sabemos que dado risco existe mas não o compreendemos inteiramente, isto é, não sabemos o seu estado ou o seu impacto

Unknown-Known: riscos que se poderiam dizer por distracção, pois são riscos que ignoramos não por impossibilidade de os prever mas por falha de comunicação no projecto (daí a importância de um Lessons Learned Report) ou falha na análise de informação histórica de que dispomos

Unknown-Unknown: riscos sobre os quais temos um desconhecimento total, não sabendo sequer da sua existência.

A esta última categoria é muitas vezes associado o conceito de Cisne Negro (black swan) pois, curiosamente, só no século XVII foi documentada a existência de cisnes negros que, até então eram desconhecidos, isto é, unknown-unknown.

O conceito de cisne negro, como era usado até então, estava associado à impossibilidade, sendo que presumia-se que não existiam cisnes negros já que todos os registos históricos documentavam que os cisnes tinham penas brancas. Depois da descoberta de cisnes negros, em 1697, o termo passou a ser utilizado como metáfora para conotar que uma impossibilidade percebida pode ser afinal possível.

Este termo é sobejamente utilizado em contextos financeiros, mas também militares (o discurso de Donald Rumsfeld é disso exemplo), e é corrente na abordagem ao risco, a empregar na Gestão de Projecto. Foi popularizado no livro de Nassim Nicholas Taleb, que caracteriza os eventos black swan como eventos de extremo impacto e reduzida probabilidade, surpresas capazes de mudar paradigmas ou mesmo o mundo (ex: 11 de Setembro). De acordo com o autor:

What we call here a Black Swan (and capitalize it) is an event with the following three attributes. First, it is an outlier, as it lies outside the realm of regular expectations, because nothing in the past can convincingly point to its possibility. Second, it carries an extreme impact. Third, in spite of its outlier status, human nature makes us concoct explanations for its occurrence after the fact, making it explainable and predictable.

I stop and summarize the triplet: rarity, extreme impact, and retrospective (though not prospective) predictability. A small number of Black Swans explains almost everything in our world, from the success of ideas and religions, to the dynamics of historical events, to elements of our own personal lives.

Atendendo à lógica subjacente ao conceito, é pura futurologia tentar prever um evento desta natureza, mas o Gestor de Projecto (e a sociedade em geral, aliás) deve criar condições robustas de antecipação e resiliência para lidar com black swans, identificando áreas de vulnerabilidade que tornem cisnes negros - raros, imprevistos, impossíveis - em cisnes brancos - esperados, planeados, controlados.

Matriz de Aprendizagem Consciência-Competência

Com várias origens atribuídas, a matriz de aprendizagem consciência-competência representa uma abordagem muito interessante ao processo de qualquer aprendizagem, sendo por isso aplicável também à Gestão de Projecto. Vejamos como funciona:

Nível 1 – Insconscientemente Incompetente

(não saber que não se sabe)

Neste primeiro estádio de aprendizagem, o indivíduo é ignorante, com uma autêntica falta de conhecimento ou skills no assunto em questão mas não tem consciência disso, seja por desconhecer que "existe mais mundo lá fora", seja por uma excessiva auto-presunção. Já diz a sabedoria popular que a ignorância é uma bênção, pelo que esta excessiva confiança, injustificada, pode ser uma barreira à passagem pelo nível seguinte. Assim, o ingrediente-chave aqui é a Humildade para aceitar que não sabemos tudo e que ainda há muito a aprender. Este será, porventura, o estádio mais moroso de ultrapassar, o de prisioneiros da caverna (vide mito da caverna, de Platão) que desconhecem outra realidade, pelo que o Gestor deverá apresentar uma cuidada sensibilidade para, gentilmente, ir criando no individuo a necessidade de que precisa de aprender.

Nível 2 - Conscientemente Incompetente

(saber que não se sabe)

Neste nível o indivíduo coloca-se em retrospectiva e comparação, apercebendo-se que existem lacunas no seu conhecimento, um "só sei que nada sei" (Sócrates) e pode inclusivamente ser um choque verificar que existem outros mais competentes. Dessa forma, a confiança poderá sofrer um rombo e encontramo-nos numa zona de desconforto, situação que deverá ser atempada e cuidadosamente salvaguardada pelo Gestor. Estando neste nível, o essencial é Inteligência para passar para o nível seguinte, isto é, é necessário que a pessoa tenha sede de saber e beba nas fontes de informação o conhecimento de que necessita. Deverá existir uma pre-disposição para a descoberta e uma curiosidade permanente que sustentem os conhecimentos que vão sendo absorvidos, pelo que o Gestor deverá promover o encorajamento dessa busca e tolerar adequadamente eventuais erros na aprendizagem.

Nível 3 - Conscientemente Competente

(saber que se sabe)

No nível 3 da matriz, o indivíduo adquire novos conhecimentos e skills, colocando a aprendizagem em prática e ganhando confiança nas tarefas ou trabalho que desenvolve. Encontra-se num estado de consciência em que sabe que sabe, consciente das suas competências e deve trabalhar agora no seu refinamento, numa lógica de melhoria contínua que deve assistir sempre os melhores. Como ingrediente de transição para o estádio final temos a prática, ou experiência, pelo que cabe ao Gestor dar a quem se encontra neste patamar oportunidades de praticar a competência, com a certeza de que o caminho faz-se caminhando.

Nível 4 - Insconscientemente Competente

(não saber que se sabe)

Neste nível, a prática fez tão bem o seu trabalho, que as novas skills tornam-se hábitos, isto é, o indivíduo desenvolve as suas actividades sem consciência do esforço e em piloto automático, como quando a conduzir vamos colocando as mudanças sem pensarmos no timing da embraiagem, por exemplo. A competência tornou-se natural e embutida em nós, pelo que nos tornamos inconscientemente competentes e, portanto, no pico da habilidade e confiança - justificada -  nas nossas capacidades. Embora este seja o estado ideal, o Gestor deve ter o cuidado de ir relembrando o quão difícil foi chegar a este patamar, para que o indivíduo seja tolerante para quem ainda se encontra em patamares anteriores, e continue a procurar a melhoria contínua e a expansão para outras áreas de conhecimento, em que o ciclo se repetirá.

Esta matriz, intuitiva e de uma simplicidade conceptual desarmante, pode ser aplicada a todos os campos da nossa vida e dá-nos uma visão completa do nosso lugar e das nossas emoções além de nos ajudar a melhor compreender alguns comportamentos de quem nos rodeia, facilitando o coaching e um espírito de entre-ajuda no processo de aprendizagem. Trata-se por isso de uma ferramenta útil e essencial para o Gestor de Projecto!

E você: sabe o que não sabe?